Știința îmbunătățirii motivației la locul de muncă

Perspective cheie

• Obiective clare
• Autonomie
• Cultivarea unei culturi pozitive la locul de muncă cu relații de susținere crește moralul

Toată motivația vine din interior, indiferent dacă este declanșată de recompense sau eforturi care ne îmbunătățesc imaginea de sine sau activitățile care motivează intrinsec în care ne implicăm pentru nicio recompensă, în afară de plăcerea pe care o aduc aceste activități.

Subiectul motivației angajaților poate fi destul de descurajant pentru manageri, lideri și profesioniști din resursele umane.

Organizațiile care le oferă membrilor lor o muncă semnificativă și antrenantă nu numai că contribuie la creșterea liniei de fund, dar creează și un sentiment de vitalitate și împlinire care răsună în culturile organizaționale și în viața personală a angajaților lor.

Capacitatea unei organizații de a învăța și de a traduce rapid această acțiune în acțiune este avantajul competitiv final.

Jack Welch

În contextul muncii, o înțelegere a motivației poate fi aplicată pentru a îmbunătăți productivitatea și satisfacția angajaților; ajuta la stabilirea obiectivelor individuale și organizaționale; pune stresul în perspectivă; și să structureze joburile astfel încât acestea să ofere niveluri optime de provocare, control, varietate și colaborare.

Acest articol demitifică motivația la locul de muncă și prezintă descoperiri recente în comportamentul organizațional care s -a dovedit a contribui pozitiv la practicile de îmbunătățire a motivației și a vieții de muncă.

Înainte de a continua, ne -am gândit că s -ar putea să -ți placă UPORABNAPSIHOLOGIJA.com. Aceste exerciții detaliate, bazate pe știință, vă vor ajuta sau clienții dvs. să creați obiective acționabile și tehnici de master pentru a crea o schimbare de comportament de durată.

Motivație la locul de muncă

Motivația la locul de muncă a fost înțeleasă în mod tradițional în termeni de recompense extrinseci sub formă de compensare, beneficii, avantaje, premii sau progresie în carieră.

Cu economia cunoașterii în evoluție rapidă de astăzi, motivație Necesită mai mult decât o abordare de băț și carot. Cercetările arată că inovația și creativitatea, crucială pentru generarea de idei noi și o productivitate mai mare, sunt adesea înăbușite atunci când sunt introduse recompense extrinseci.

Daniel Pink (2011) explică aspectul complicat al recompenselor externe și susține că sunt ca niște droguri, unde sunt necesare mai des doze mai frecvente. Recompensele pot semna adesea că o activitate este nedorită.

Activitățile interesante și provocatoare sunt adesea plină de satisfacții în sine. Recompensele tind să se concentreze și să restrângă atenția și să lucreze bine numai dacă îmbunătățesc capacitatea de a face ceva intrinsec valoros. Motivația extrinsecă este cea mai bună atunci când este folosită pentru a motiva angajații să desfășoare activități de rutină și repetitive, dar poate fi dăunătoare pentru eforturile creative.

Anticiparea recompenselor poate afecta, de asemenea, judecata și poate provoca un comportament în căutarea riscului, deoarece activează dopamina. Nu observăm soluții periferice și pe termen lung atunci când sunt oferite recompense imediate. Studiile au arătat că oamenii vor alege adesea drumul scăzut atunci când vor alerga după recompense, deoarece comportamentul dependență este concentrat pe termen scurt, iar unii pot opta pentru un câștig rapid.

Pink (2011) avertizează că măreția și apropierea sunt incompatibile, iar șapte defecte mortale de recompense vor urma în curând. El a constatat că anticiparea recompenselor are adesea consecințe nedorite și tinde să:

• Stinge motivația intrinsecă
• Scăderea performanței
• Încurajează înșelăciunea
• Scade creativitatea
• Credeți un comportament bun
• Devine dependență
• Încurajează gândirea pe termen scurt

Pink (2011) sugerează că ar trebui să recompensăm doar sarcini de rutină pentru a stimula motivația și pentru a oferi rațiuni, pentru a recunoaște că unele activități sunt plictisitoare și pentru a permite oamenilor să -și îndeplinească sarcina. Când creștem oportunitățile de varietate și de măiestrie la locul de muncă, creștem motivația.

Recompensele ar trebui să fie acordate numai după ce sarcina este finalizată, de preferință ca o surpriză, variată în frecvență și alternativă între recompense și laude tangibile. Furnizarea de informații și feedback semnificativ, specific despre efort (nu persoana) s -a dovedit a fi mai eficientă decât recompensele materiale pentru motivația crescândă (Pink, 2011).

Teoriile motivației în comportamentul organizațional

Dintre zeci de teorii ale motivației, unele au fost dezvoltate având în vedere productivitatea locului de muncă.

Au modelat peisajul înțelegerii noastre despre comportamentul organizațional și abordările noastre pentru motivația angajaților. Discutăm câteva dintre cele mai frecvent aplicate teorii ale motivației în comportamentul organizațional.

Teoria cu doi factori a lui Herzberg

Teoria motivației cu doi factori a motivației lui Frederick Herzberg (1959), cunoscută și sub denumirea de teorie a factorilor duale sau teoria motivației-igienă, a fost rezultatul unui studiu care a analizat răspunsurile a 200 de contabili și ingineri care au fost întrebați despre sentimentele lor pozitive și negative despre munca lor. Herzberg (1959) a concluzionat că doi factori majori influențează motivația și satisfacția angajaților cu locurile de muncă:

• Factorii motivatori, care pot motiva angajații să muncească mai mult și să conducă la satisfacția la locul de muncă, inclusiv experiențe de implicare mai mare în și de plăcere a muncii, a sentimentelor de recunoaștere și a unui sentiment de progresie în carieră
• Factori de igienă, care pot duce la nemulțumire și la lipsa motivației dacă sunt absenți, cum ar fi compensații adecvate, politici eficiente ale companiei, beneficii complete sau relații bune cu managerii și colegii de muncă

Herzberg (1959) a susținut că, în timp ce factorii de motivator și igienă influențează motivația, ei păreau să funcționeze complet independent unul de celălalt. El a constatat că factorii motivatori au crescut satisfacția și motivația angajaților, dar absența acestor factori nu a provocat neapărat nemulțumire.

De asemenea, prezența factorilor de igienă nu părea să crească satisfacția și motivația, dar absența lor a provocat o creștere a nemulțumirii. Este discutabil dacă teoria lui ar fi valabilă astăzi în afara industriilor cu guler albastru, în special în rândul generațiilor tinere, care ar putea căuta o muncă și o creștere semnificativă.

Ierarhia nevoilor lui Maslow

Ierarhia lui Abraham Maslow a teoriei nevoilor a propus ca angajații să devină motivați de -a lungul unui continuu al nevoilor de la nevoile fiziologice de bază până la nevoile psihologice de nivel superior de creștere și autoactualizare . Ierarhia a fost inițial conceptualizată la cinci niveluri:

• Nevoile fiziologice care trebuie satisfăcute pentru ca o persoană să supraviețuiască, cum ar fi hrana, apa și adăpostul
• Nevoile de siguranță care includ securitate personală și financiară, sănătate și bunăstare
• Nevoile de apartenență pentru prietenii, relații și familie
• Nevoile de stimă care includ sentimente de încredere în sine și respect din partea celorlalți
• Nevoile de autoactualizare care definesc dorința de a realiza tot ceea ce putem și ne realizează potențialul maxim

Conform ierarhiei nevoilor, trebuie să fim în stare bună de sănătate, în siguranță și sigură cu relații semnificative și încredere înainte de a putea ajunge la realizarea potențialului nostru maxim.

Pentru o discuție completă despre alte teorii ale nevoilor psihologice și importanța satisfacției nevoii, consultați articolul nostru despre Cum să motivezi .

Efectul Hawthorne

Efectul Hawthorne, numit după o serie de experimente sociale asupra influenței condițiilor fizice asupra productivității la Western Electric’s Factory din Hawthorne, Chicago, în anii 1920 și 30, a fost descris pentru prima dată de Henry Landsberger în 1958, după ce a observat că unele persoane au avut tendința de a -l munci pe Harder și de a se efectua mai bine atunci când cercetătorii le observau.

Deși cercetătorii au schimbat multe condiții fizice pe parcursul experimentelor, inclusiv iluminarea, orele de lucru și pauzele, creșterile productivității angajaților au fost mai semnificative ca răspuns la atenția acordată acestora, mai degrabă decât schimbările fizice în sine.

Astăzi, efectul Hawthorne este cel mai bine înțeles ca o justificare a valorii de a oferi angajaților feedback și recunoaștere specifice și semnificative. Este contrazis de existența unor medii la locul de muncă doar cu rezultate, care permit autonomia completă și sunt concentrate pe performanță și livrări, mai degrabă decât pe gestionarea angajaților.

Teoria speranței

Teoria speranței proposes that we are motivated by our expectations of the outcomes as a result of our behavior and make a decision based on the likelihood of being rewarded for that behavior in a way that we perceive as valuable.

De exemplu, un angajat poate avea mai multe șanse să muncească mai mult dacă au fost promis o creștere decât dacă ar fi doar asumat S -ar putea să obțină unul.

Teoria speranței posits that three elements affect our behavioral choices:

• Speranță este convingerea că efortul nostru va avea ca rezultat obiectivul nostru dorit și se bazează pe experiența noastră trecută și influențat de încrederea în sine și de anticiparea cât de dificil este obiectivul de a atinge.
• Instrumentalitate este credința că vom primi o recompensă dacă vom îndeplini așteptările de performanță.
• Valenţă este valoarea pe care o plasăm pe recompensă.

Teoria speranței tells us that we are most motivated when we believe that we will receive the desired reward if we hit an achievable and valued target, and least motivated if we do not care for the reward or do not believe that our efforts will result in the reward.

Teoria tridimensională a atribuției

Teoria atribuțiilor explică modul în care atașăm sensul propriului nostru și al altor oameni și modul în care caracteristicile acestor atribuții pot afecta motivația viitoare.

Teoria tridimensională a atribuției a lui Bernard Weiner propune că natura atribuției specifice, cum ar fi ghinionul sau nu să funcționeze suficient de mult, este mai puțin importantă decât caracteristicile acestei atribuții, așa cum este percepută și experimentată de individ. Potrivit Weiner, există trei caracteristici principale ale atribuțiilor care pot influența modul în care ne comportăm în viitor:

Stabilitate este legat de pervasivitate și permanență; Un exemplu de factor stabil este un angajat care crede că nu au reușit să îndeplinească așteptarea din cauza lipsei de sprijin sau competență. Un factor instabil ar putea să nu funcționeze bine din cauza bolii sau a unei deficiențe temporare de resurse.

Nu există secrete pentru succes. Este rezultatul pregătirii, al muncii grele și al învățării din eșec.

Colin Powell

Potrivit Weiner, atribuțiile stabile pentru realizările de succes pot fi informate prin experiențe pozitive anterioare, cum ar fi finalizarea proiectului la timp și pot duce la așteptări pozitive și la o motivație mai mare pentru succesul în viitor. Situațiile adverse, cum ar fi eșecurile repetate de a îndeplini termenul limită, pot duce la atribuții stabile caracterizate printr -un sentiment de inutilitate și așteptări mai mici în viitor.

Locus de control Descrie o perspectivă despre eveniment, cauzată fie de un factor intern, fie de un factor extern. De exemplu, dacă angajatul consideră că a fost vina lor, proiectul a eșuat, din cauza unei calități înnăscute, cum ar fi lipsa de abilități sau capacitatea de a face față provocării, acestea pot fi mai puțin motivate în viitor.

Dacă consideră că un factor extern ar fi de vină, cum ar fi un termen nerealist sau deficit de personal, este posibil să nu experimenteze o astfel de scădere a motivației.

Controlabilitate Definește cât de controlabil sau de evitabil a fost situația. Dacă un angajat crede că ar fi putut să se comporte mai bine, ar putea fi mai puțin motivați să încerce din nou în viitor decât cineva care crede că factorii în afara controlului lor au provocat circumstanțele din jurul întârzierii.

Teoria x și teoria y

Douglas McGregor a propus două teorii pentru a descrie opiniile manageriale despre motivația angajaților: teoria X și teoria Y. Aceste opinii ale motivației angajaților au implicații drastic diferite pentru management.

El a împărțit liderii în cei care cred că majoritatea angajaților evită munca și nu le place responsabilitatea (managerii teoriei X) și cei care spun că majoritatea angajaților se bucură de muncă și depun efort atunci când au control la locul de muncă (teoria managerilor Y).

Pentru a motiva angajații teoriei X, compania trebuie să -și împingă și să controleze personalul lor prin aplicarea regulilor și implementarea pedepselor.

Teoria Y Angajații, pe de altă parte, sunt percepute ca alegând în mod conștient să fie implicați în munca lor. Sunt auto-motivat și poate exercita autogestionarea, iar responsabilitatea liderilor este de a crea un mediu de susținere și de a dezvolta oportunități pentru angajați să își asume responsabilitatea și să arate creativitate.

Teoria X este foarte informată de ceea ce știm despre motivația intrinsecă și de rolul pe care satisfacția nevoilor psihologice de bază îl joacă într -o motivație eficientă a angajaților.

Teoria z

Luând teoria X și teoria y Ca punct de plecare, teoria Z a fost dezvoltată de Dr. William Ouchi. Teoria combină filozofiile de management americane și japoneze și se concentrează pe securitatea locurilor de muncă pe termen lung, procesul de luare a deciziilor consensuale, procedurile lente de evaluare și promovare și responsabilitatea individuală într-un context de grup.

Obiectivele sale nobile includ creșterea loialității angajaților față de companie, oferind un loc de muncă pe viață, concentrându -se pe bunăstarea angajaților și încurajând interacțiunea de grup și interacțiunea socială pentru a motiva angajații la locul de muncă.

Strategii de motivație a angajaților

Există mai multe implicații ale acestor numeroase teorii cu privire la modalitățile de a motiva angajații. Ele variază cu orice perspectivă pe care conducerea o atribuie motivației și modul în care aceasta este în cascadă și încorporată în practici, politici și cultură.

Eficacitatea acestor abordări este determinată în continuare dacă sunt luate în considerare preferințele individuale pentru motivație. Cu toate acestea, diverse motivațieal theories Ne putem ghida accentul pe aspecte ale comportamentului organizațional care ar putea necesita intervenții.

Teoria cu doi factori a lui Herzberg , de exemplu, implică faptul că pentru cea mai fericită și mai productivă forță de muncă, companiile trebuie să lucreze la îmbunătățirea atât a factorilor de motivator, cât și de igienă.

Teoria sugerează că pentru a ajuta la motivarea angajaților, organizația trebuie să se asigure că toată lumea se simte apreciată și susținută, i se oferă o mulțime de feedback specific și semnificativ și are o înțelegere și încredere în modul în care pot crește și progresa profesional.

Pentru a preveni nemulțumirea locurilor de muncă, companiile trebuie să se asigure că abordează factorii de igienă, oferind angajaților cele mai bune condiții de muncă posibile, salarii corecte și relații de susținere.

Ierarhia nevoilor lui Maslow , pe de altă parte, poate fi utilizat pentru a transforma o afacere în care managerii se luptă cu conceptul abstract al autoactualizării și tind să se concentreze prea mult pe nevoile de nivel inferior. Chip Conley, fondatorul Bucuria de a trăi Lanțul hotelier și șeful ospitalității la Airbnb, a găsit o modalitate de a aborda această dilemă ajutându -i pe angajații săi să înțeleagă sensul rolurilor lor în timpul unei retrageri de personal.

Într -un singur exercițiu, el a cerut grupurilor de menajere să se descrie pe ei înșiși și responsabilitățile lor de muncă, oferind grupului lor un nume care reflectă natura și scopul a ceea ce făceau. Au venit cu nume precum The Serenity Sisters, The Clutter Busters și The Lace of Mind Police.

Aceste denumiri au oferit o rațiune semnificativă și le -au oferit un sentiment că fac mai mult decât doar curățarea, creând în schimb un spațiu pentru un călător care era departe de casă să se simtă în siguranță și protejat (Pattison, 2010). Arătându -le valoarea rolurilor lor, Conley le -a permis angajaților să se simtă respectați și motivați să muncească mai mult.

Efectul Hawthorne studii și Teoria tridimensională a atribuției lui Weiner au implicații pentru furnizarea și solicitarea feedback -ului și laudelor periodice. Recunoașterea eforturilor angajaților și furnizarea de feedback specific și constructiv în zonele în care aceștia se pot îmbunătăți poate ajuta la împiedicarea acestora să -și atribuie eșecurile unei lipse de abilități înnăscute.

Laudarea angajaților pentru îmbunătățiri sau utilizarea metodologiei corecte, chiar dacă rezultatele finale nu au fost obținute, îi poate încuraja să reformuleze întârzieri ca oportunități de învățare. Acest lucru poate favoriza un mediu de siguranță psihologică care poate contribui în continuare la părerea că succesul este controlabil prin utilizarea diferitelor strategii și stabilirea obiectivelor realizabile .

Teoriile x, y și z Arătați că una dintre cele mai impactante modalități de a construi o organizație înfloritoare este de a crea practici organizaționale care construiesc autonomie, competență și apartenență. Aceste practici includ furnizarea de discreție a deciziilor, partajarea informațiilor pe scară largă, minimizarea incidentelor de incivilitate și oferirea de feedback de performanță.

Ii se spune ce să faci nu este un mod eficient de a negocia. Având un sentiment de autonomie la locul de muncă alimentează vitalitatea și creșterea și creează medii în care angajații au mai multe șanse să prospere atunci când sunt împuterniciți să ia decizii care să le afecteze munca.

Feedback -ul satisface nevoia psihologică de competență. Când alții ne prețuiesc munca, avem tendința de a o aprecia mai mult și de a munci mai mult. În special, feedback-ul bidirecțional, deschis, frecvent și ghidat creează oportunități de învățare.

Feedback -ul frecvent și specific îi ajută pe oameni să știe unde se află în ceea ce privește abilitățile, competențele și performanța lor și construiește sentimente de competență și prospere. Laudele imediate, specifice și publice, concentrându -se pe efort și comportament și nu pe trăsături este cea mai eficientă. Feedback -ul pozitiv îi energizează pe angajați să -și caute potențialul maxim.

Lipsa de apreciere este epuizantă din punct de vedere psihologic, iar studiile arată că recunoașterea îmbunătățește sănătatea, deoarece oamenii experimentează mai puțin stres. Pe lângă faptul că a fost recunoscut de managerul lor, recunoașterea peer-to-peer s-a dovedit a avea un impact pozitiv asupra experienței angajaților (Anderson, 2018). Recompensarea echipei din jurul persoanei care s -a descurcat bine și oferind mai multă responsabilitate performanților de top, mai degrabă decât timpului liber, a avut un impact pozitiv.

Alte abordări ale motivației La locul de muncă includ cei care se concentrează pe sens și pe cei care subliniază importanța creării de medii de lucru pozitive.

Munca semnificativă este considerată din ce în ce mai mult a fi o piatră de temelie a motivației. În unele cazuri, arderea nu este cauzată de prea multă muncă, ci de prea puțin sens. Timp de mai mulți ani, cercetătorii au recunoscut potențialul motivant al semnificației sarcinii și efectuarea muncii care afectează bunăstarea altora.

De prea multe ori, angajații lucrează care fac diferența, dar nu au niciodată șansa de a vedea sau de a întâlni persoanele afectate. Cercetările realizate de Adam Grant (2013) vorbește despre puterea obiectivelor pe termen lung care beneficiază de ceilalți și arată modul în care utilizarea sensului pentru a-i motiva pe cei care nu sunt susceptibili să urce pe scară poate face munca semnificativă prin lărgirea perspectivelor.

Crearea unui mediu de lucru pozitiv, de asemenea, poate juca un rol esențial în creșterea motivației angajaților și poate fi realizată prin următoarele:

• Încurajator Muncă în echipă și împărtășirea ideilor
• Furnizarea de instrumente și cunoștințe pentru a funcționa bine
• Eliminarea conflictului pe măsură ce apare
• Oferind angajaților libertatea de a lucra independent, atunci când este cazul
• Ajutarea angajaților să stabilească obiective și obiective profesionale și să alinieze aceste obiective cu stima de sine a individului
• Clarificarea relației cauzei și efectelor prin stabilirea unui obiectiv și a recompensării acestuia
• Oferind încurajare atunci când lucrătorii au atins repere notabile
• Sărbătorirea realizărilor angajaților și a realizărilor echipei, evitând în același timp compararea realizărilor unui lucrător cu cele ale altora
• Oferind stimulentul unui program de partajare a profitului și stabilirea obiectivelor colective și munca în echipă
• Solicitarea contribuțiilor angajaților prin sondaje periodice de satisfacție a angajaților
• Oferirea îmbogățirii profesionale prin furnizarea de rambursare a școlarizării și încurajarea angajaților să urmeze educație suplimentară și să participe la organizații din industrie, ateliere de competențe și seminarii
• Motivarea prin curiozitate și crearea unui mediu care stimulează interesul angajaților pentru a afla mai multe
• Utilizarea cooperării și concurenței ca formă de motivație bazată pe preferințe individuale

Uneori, liderii neexperimentați vor presupune că aceiași factori care motivează un angajat, sau liderii înșiși, îi vor motiva și pe ceilalți. Unii vor face greșeala de a introduce factori de motivare la locul de muncă, cum ar fi pedeapsa pentru greșeli sau critici frecvente, dar consolidarea negativă funcționează rar și deseori focuri.

Este important să rețineți că motivația este individuală, iar gradul de succes obținut printr -o singură strategie nu va fi cel mai eficient mod de a motiva toți angajații.

Motivație și performanță la locul de muncă

Există mai multe intervenții de psihologie pozitivă care pot fi utilizate la locul de muncă pentru a îmbunătăți rezultatele importante, cum ar fi stresul redus al locului de muncă și motivația sporită, implicarea în muncă și performanța locului de muncă. Numeroase studii empirice au fost efectuate în ultimii ani pentru a verifica efectele acestor intervenții.

Intervenții de capital psihologic

Intervenții de capital psihologic are associated with a variety of work outcomes that include improved job performance, engagement, and organizational citizenship behaviors (Avey, 2014; Luthans & Youssef-Morgan 2017). Psychological capital refers to a psychological state that is malleable and open to development and consists of four major components:

• Auto-eficacitate și încredere în capacitatea noastră de a reuși la sarcini de muncă provocatoare
• Optimism și atribuții pozitive despre viitorul carierei sau companiei noastre
• Speranță și redirecționarea căilor către obiective de lucru în fața obstacolelor
• Rezistență la locul de muncă și să se întoarcă din situații adverse (luthani

Intervenții de elaborare a locurilor de muncă

Meșteșuguri de locuri de muncă Intervențiile - în cazul în care angajații proiectează și au control asupra caracteristicilor muncii lor pentru a crea o potrivire optimă între cerințele de muncă și punctele lor forte - pot duce la o performanță îmbunătățită și la o mai mare implicare a muncii (Bakker, Tims,

Conceptul de artizanat de locuri de muncă este înrădăcinat în cerințele locurilor de muncă - teoria resurselor și sugerează că motivația, implicarea și performanța angajaților pot fi influențate de practici precum (Bakker și colab., 2012):

• Încercări de modificare a resurselor sociale, cum ar fi feedback -ul și coachingul
• Resurse de locuri de muncă structurale, cum ar fi oportunitățile de dezvoltare la locul de muncă
• Cerințe de muncă provocatoare, cum ar fi reducerea volumului de muncă și crearea de noi proiecte

Meșteșuguri de locuri de muncă is a self-initiated, proactive process by which employees change elements of their jobs to optimize the fit between their job demands and personal needs, abilities, and strengths (Wrzesniewski & Dutton, 2001).

Conducere și motivație

Liderii de tot felul pot face un drum lung în creșterea motivației și implicării angajaților la locul de muncă.

Astăzi motivație research arată că participarea este probabil să conducă la mai multe comportamente pozitive, atât timp cât managerii încurajează o mai mare implicare, motivație și productivitate, recunoscând în același timp importanța recuperării odihnei și a muncii.

Un factor cheie pentru creșterea implicării muncii este siguranța psihologică (Kahn, 1990). Siguranță psihologică Permite unui angajat sau membru al echipei să se angajeze în asumarea riscurilor interpersonale și se referă la a putea să ne aducem sinele autentic la muncă, fără teamă de consecințe negative la imaginea de sine, statutul sau cariera (Edmondson, 1999).

Atunci când angajații percep siguranța psihologică, aceștia sunt mai puțin susceptibili să fie distrași de emoții negative, cum ar fi frica, care rezultă din îngrijorarea pentru controlul percepțiilor managerilor și colegilor.

A face față fricii necesită și intensă reglementare emoțională (Barsade, scurt,

Caracteristicile structurale eficiente, cum ar fi conducerea antrenorului și sprijinul contextului, sunt câteva moduri în care managerii pot iniția siguranță psihologică la locul de muncă (Hackman, 1987). Comportamentul liderilor poate influența semnificativ modul în care angajații se comportă și duc la o mai mare încredere (Tyler

Răspunsurile de susținere, orientate către antrenor și non-defensive la preocupările și întrebările angajaților pot duce la creșterea sentimentelor de siguranță și pot asigura prezența capitalului psihologic vital.

Un alt factor esențial pentru creșterea implicării și motivației muncii este echilibrul dintre cerințele și resursele de locuri de muncă ale angajaților.

Cerințele de locuri de muncă pot rezulta din presiunile de timp, cerințele fizice, prioritatea ridicată și munca de schimbare și nu sunt neapărat dăunătoare. Cerințele mari de locuri de muncă și resursele mari pot crește atât implicarea, dar este important ca angajații să perceapă că sunt în echilibru, cu resurse suficiente pentru a face față cerințelor lor de muncă (Crawford, Lepine,

Cererile provocatoare pot fi foarte motivante, energizând angajații pentru a -și atinge obiectivele și a stimula creșterea personală. Cu toate acestea, ei necesită, de asemenea, ca angajații să fie mai atenți și mai absorbiți și să direcționeze mai multă energie către munca lor (Bakker

Din păcate, atunci când angajații percep că nu au un control suficient pentru a face față acestor cereri provocatoare, aceleași cereri mari vor fi experimentate ca fiind foarte epuizate (Karasek, 1979).

Acest sentiment de control perceput poate fi crescut cu resurse suficiente, cum ar fi sprijinul managerial și de la egal la egal și, la fel ca efectele siguranței psihologice, se poate asigura că angajații nu sunt împiedicați de distragere care le poate limita atenția, absorbția și energia.

Cererile de locuri de muncă - Resurse Modelul de stres profesional sugerează că cerințele de locuri de muncă care obligă angajații să fie atenți și absorbiți se pot epuiza dacă nu sunt cuplate cu resurse adecvate și arată cât de suficiente resurse permit angajaților să susțină un nivel pozitiv de implicare care nu duce în cele din urmă la distomii sau la arsuri (Demerouti, Bakker, Nachreiner, NACHREINER,

Și nu în ultimul rând, un alt set de factori care sunt esențiali pentru creșterea implicării în muncă implică autoevaluări de bază și concept de sine (judecător

Stima de sine și eficacitatea sunt îmbunătățite prin creșterea încrederii generale a angajaților în abilitățile lor, care la rândul lor ajută la a-i face să se simtă în siguranță cu privire la ei înșiși și, prin urmare, mai motivați și angajați în munca lor (Crawford și colab., 2010).

Impactul social, în special, a devenit din ce în ce mai important în tendința din ce în ce mai mare pentru ca angajații să caute o muncă semnificativă. Un astfel de exemplu este jurământul MBA creat de 25 absolvind Harvard Studenții de afaceri care se angajează să conducă cariere profesionale marcate cu integritate și etică:

Jurământul MBA

Ca lider de afaceri, îmi recunosc rolul în societate.

Scopul meu este să conduc oamenii și să gestionez resursele pentru a crea valoare pe care niciun individ nu o poate crea singur.

Deciziile mele afectează bunăstarea persoanelor din interiorul și în afara întreprinderii mele, astăzi și mâine. Prin urmare, promit că:

• Îmi voi gestiona întreprinderea cu loialitate și îngrijire și nu îmi voi avansa interesele personale în detrimentul întreprinderii sau societății mele.
• Voi înțelege și voi susține, în scrisoare și spirit, legile și contractele care guvernează conduita mea și cea a întreprinderii mele.
• Mă voi abține de la corupție, concurență nedreaptă sau practici de afaceri dăunătoare societății.
• Voi proteja drepturile omului și demnitatea tuturor persoanelor afectate de întreprinderea mea și mă voi opune discriminării și exploatării.
• Voi proteja dreptul generațiilor viitoare de a -și avansa nivelul de viață și de a mă bucura de o planetă sănătoasă.
• Voi raporta performanța și riscurile întreprinderii mele cu exactitate și sincer.
• Voi investi în dezvoltarea mea și a altora, ajutând profesia de management să continue să avanseze și să creeze prosperitate durabilă și incluzivă.

În exercitarea îndatoririlor mele profesionale în conformitate cu aceste principii, recunosc că comportamentul meu trebuie să dea un exemplu de integritate, stârnind încredere și stimă de la cei pe care îi deservesc. Voi rămâne responsabil pentru colegii mei și pentru societate pentru acțiunile mele și pentru menținerea acestor standarde. Acest jurământ, fac liber și pe onoarea mea.

Meșteșuguri de locuri de muncă is the process of personalizing work to better align with one’s strengths, values, and interests (Tims & Bakker, 2010).

Orice loc de muncă, la orice nivel, poate fi „conceput”, iar un loc de muncă bine lucrat oferă mai multă autonomie, o implicare mai profundă și o bunăstare generală îmbunătățită.

Există trei tipuri de meșteșuguri de locuri de muncă:

• Creșterea sarcinilor implică adăugarea sau eliminarea sarcinilor, petrecerea mai mult sau mai puțin timp pentru anumite sarcini sau reproiectarea sarcinilor, astfel încât acestea să se alinieze mai bine punctelor tale forte de bază (Berg și colab., 2013).
• Meșteșugul relațional include construirea, reformularea și adaptarea relațiilor pentru a favoriza semnificația (Berg și colab., 2013).
• Meșteșugul cognitiv definește modul în care ne gândim la joburile noastre, inclusiv modul în care percepem sarcinile și sensul din spatele lor.

Dacă doriți să-i ghidați pe ceilalți prin propria lor călătorie unică de meșteșuguri de muncă, setul nostru de Uporabnapsihologija.com (PDF) oferă o traiectorie de antrenor cu 7 sesiuni gata.

Motivație și afaceri bune

În circumstanțele corecte, instituțiile pozitive pot permite trăsături pozitive, care la rândul lor pot permite experiențe subiective pozitive pentru angajații lor.

Motivația prosocială este un motor important în spatele multor realizări individuale și colective la locul de muncă.

Este un predictor puternic al persistenței, performanței și productivității atunci când este însoțit de motivație intrinsecă. Motivația prosocială a fost, de asemenea, indicativă pentru mai multe comportamente de cetățenie afiliate atunci când a fost însoțită de motivația către motivația de gestionare a impresiei și a fost un predictor mai puternic al performanței la locul de muncă atunci când managerii au fost percepuți ca de încredere (Ciulla, 2000).

De zi la zi, majoritatea locurilor de muncă nu pot completa ordinea înaltă de a îmbunătăți lumea, dar incidentele particulare la locul de muncă au sens, deoarece aduceți o contribuție valoroasă sau puteți ajuta cu adevărat pe cineva care are nevoie.

J. B. Ciulla

S-a arătat că motivația prosocială sporește creativitatea angajaților motivați intrinsec, performanța angajaților cu autoevaluări de bază ridicate și evaluările de performanță ale angajaților proactivi. Mecanismele psihologice care permit acest lucru sunt importanța adresată semnificației sarcinii, încurajarea perspectivei și favorizarea emoțiilor sociale ale vinovăției și recunoștinței anticipate (Ciulla, 2000).

Unii susțin că organizațiile ale căror produse și servicii contribuie la creșterea umană pozitivă sunt exemple din ceea ce constituie afaceri bune (CSíkszentmihályi, 2004). Întreprinderile cu suflet sunt acele întreprinderi în care angajații experimentează o implicare profundă și dezvoltă o complexitate mai mare.

În aceste medii unice, angajaților li se oferă oportunități de a face ceea ce fac cel mai bine. În schimb, organizațiile lor profită de beneficiile productivității mai mari și a unei cifre de afaceri mai mici, precum și a profitului mai mare, a satisfacției clienților și a siguranței la locul de muncă. Cel mai important, însă, nivelul de implicare, implicare sau gradul în care angajații sunt întinși pozitiv contribuie la experiența bunăstării la locul de muncă (CSíkszentmihályi, 2004).

Un mesaj de luat acasă

Daniel Pink (2011) susține că, atunci când vine vorba de motivație, managementul este problema, nu soluția, deoarece reprezintă noțiuni antichizate din ceea ce motivează oamenii. El susține că chiar și cele mai sofisticate forme de abilitare a angajaților și de a oferi flexibilitate nu sunt mai mult decât forme de control civilizate.

El oferă un exemplu de companii care se încadrează sub umbrela a ceea ce este cunoscut sub numele de medii de lucru numai cu rezultate (ROWES), care permit tuturor angajaților lor să lucreze oricând și oriunde își doresc atât de mult timp, munca lor se va face.

Evaluarea rezultatelor, mai degrabă decât timpul de față, poate schimba definiția culturală a unui lucrător de succes, provocând ideea că orele lungi și angajamentul de semnal de disponibilitate constantă (Kelly, Moen,

Studiile arată că Rowes poate crește controlul angajaților asupra programului de lucru; îmbunătățirea potrivirii muncii - vieții; afectează pozitiv durata somnului angajaților, nivelul energiei, sănătatea auto-raportată și exercițiile fizice; și scade consumul de tutun și alcool (Moen, Kelly,

Poate că acest tip de soluție sună prea ambițios și multe medii de lucru tradiționale nu sunt pregătite pentru astfel de schimbări drastice. Cu toate acestea, este greu să ignorăm dovezile care se acumulează rapid că mediile de muncă care oferă autonomie, oportunități de creștere și urmărirea sensului sunt bune pentru sănătatea noastră, sufletele noastre și societatea noastră.

Lasă -ne gândurile tale pe acest subiect.

Lectură înrudită: Motivație în educație: Ce este nevoie pentru a ne motiva copiii

Sperăm că v -a plăcut să citiți acest articol. Nu uitați de uporabnapsihologija.com.