Ce este ancheta apreciată? (Definiție, exemple

Perspective cheie

• Ancheta de apreciere se concentrează pe identificarea punctelor forte
• Implică un proces în patru etape: descoperire, vis, design
• Încurajarea unui accent pozitiv ajută la crearea motivației, implicării

Într -un mediu de afaceri global imprevizibil, este tentant să abordăm strategia cu obiective specifice deja în minte.

De cele mai multe ori, acestea sunt orientate către probleme și vizează atenuarea amenințărilor.

Întreprinderile se concentrează în mod obișnuit pe ceea ce nu funcționează și adoptă mentalități „cauză rădăcină”, doar pentru a se confrunta cu un set de întrebări diferite, dar conexe în linie.

Întrebări de genul Cum ne putem rezolva lipsa de implicare? Ce facem despre o motivație scăzută? Sau, de ce oamenii nu sunt la bord?

Modelul de anchetă apreciativ este una dintre principalele abordări organizaționale pozitive ale dezvoltării și învățării colective. Aici, ne uităm la modul în care a înflorit într -una dintre cele mai influente mișcări pentru dezvoltarea organizațională pozitivă în ultimele decenii.

Înainte de a continua, ne -am gândit că s -ar putea să -ți placă UPORABNAPSIHOLOGIJA.com. Aceste exerciții detaliate, bazate pe știință, vă vor ajuta clienții să își realizeze potențialul unic și să creeze o viață care se simte energizantă și autentică.

Ce este ancheta apreciată?

Ancheta apreciativă (AI) este o abordare colaborativă, bazată pe puncte forte pentru schimbarea organizațiilor și a altor sisteme umane. Termenul „anchetă apreciativă” este astfel utilizat pentru a se referi la ambele:

• Paradigma AI-în sine, aceasta se referă la principiile și teoria din spatele unei abordări de schimbare bazate pe puncte forte; şi
• Metodologia și inițiativele AI - care sunt tehnicile specifice și etapele operaționale care sunt utilizate pentru a produce schimbări pozitive într -un sistem (DavidcooPerrider.com, 2019).

Sau luați propria noastră definiție:

Conceptele cheie în AI

Ideea fundamentală din spatele AI este că, de-a lungul timpului, a devenit din ce în ce mai obișnuit ca organizațiile să abordeze schimbările și creșterea dintr-o perspectivă de rezolvare a problemelor. Pe măsură ce firmele își propun să îmbunătățească eficiența, să supraviețuiască, să performeze mai bine și să stimuleze competitivitatea, susținătorii AI susțin că a ajuns să existe o exces de accent nesănătoasă pentru a repara ceea ce nu este în regulă-o abordare bazată pe deficit .

AI a apărut ca o provocare pentru aceste presupuneri înrădăcinate și a propus ca organizațiile să poată beneficia în schimb de ceea ce se numește Puncte forte bazate pe puncte forte sau abordare afirmativă (Hammond, 2013). Această abordare afirmativă, la rândul său, presupune că fiecare sistem uman are un nucleu pozitiv de puncte forte.

Acest nucleu pozitiv nu este foarte diferit de modul în care vedem punctele forte ale organizației în literatura de management convențional. În esență (și vag parafrazat de autori), ei pot fi văzuți să cuprindă (Cooperrider

• Valorile, credințele și capacitățile organizației noastre atunci când sunt „în cel mai bun caz”; şi
• Înțelegeri colective în jurul a ceea ce alcătuiește cel mai bine dintre noi.

Ca concept în psihologia organizațională pozitivă, AI este probabil cel mai bine înțeles, analizând evoluția sa în timp.

O scurtă istorie

Vă ajută să știți un pic despre managementul științific și „taylorismul” pentru a vedea cum și de ce a ajuns AI.

Management științific

Majoritatea liderilor și managerilor organizaționali vor ști deja despre managementul științific, dar pentru cei care nu sunt familiari, aceasta a fost o școală de gândire care s -a ridicat la proeminență la sfârșitul secolului al XIX -lea. Scopul managementului științific a fost stimularea eficienței fluxurilor de lucru, privindu -le analitic și eliminând deșeurile.

La acea vreme, Frederick Taylor, un inginer american, a fost inspirat să aplice tehnici științifice riguroase pentru a se descompune și îmbunătăți modul în care au funcționat oamenii. În linii mari, acest lucru a fost prin sincronizare, simplificare și standardizare a sarcinilor.

Abordările rezultate au fost criticate puternic pentru promovarea viziunii firmelor ca mașini, mai degrabă decât pentru entități de oameni. O altă paralelă plăcută este că a pus accentul destul de clar pe resurse , mai degrabă decât uman parte a resurselor umane. Un citat direct de la omul însuși dă un exemplu:

În schema noastră, nu cerem inițiativa oamenilor noștri. Nu dorim nicio inițiativă. Tot ce ne dorim de la ei este să ascultăm ordinele pe care le oferim, să facem ceea ce spunem și să o facem repede.

(Taylor, 1919)

Fixarea mașinilor rupte

Management științific in its sauiginal fsaum has not been popular fsau close to a century. However, AI proponents point to lots of evidence thla ‘deficit-centered’ thinking has remained heavily embedded in managerial şi sauganizlaional practice (Cooperrider & Srivastva, 1987).

Schimbarea organizațiilor, în acest sens, a fost despre identificarea, stabilirea și remedierea lucrurilor care nu funcționau - au fost neumrite ca „anchetă asupra experiențelor deficitului” de Bushe (2013), un expert AI.

Exemple citate în mod obișnuit includ analize de nevoi organizaționale, definiția problemelor, analize de cauză rădăcină și similare.

Spre o abordare bazată pe puncte forte

Sursa: DavidcooPerrider.com (2011)

Ca reacție la această suprasolicitare percepută, AI a apărut ca o abordare alternativă a schimbărilor și dezvoltării organizaționale; O abordare afirmativă care concentrează ancheta cu privire la ceea ce este corect, ce funcționează și cum să lucrezi spre o viziune dorită (Davidcooperrider.com, 2019).

Modelul de anchetă apreciativ este, după cum s -a menționat, pe principiul potrivit căruia viitorul organizațional pozitiv poate fi atins prin implicarea colectivă și metodele care afirmă, constrânge și accelerează învățarea anticipativă (Cooperrider și colab., 2008).

Un strigăt îndepărtat de a diseca greșelile din trecut și de a defini o cale corectivă înainte. Puțin mai departe, voi privi mai atent modelul și teoria.

O privire la David Cooperrider

David Cooperrider este adesea considerat pionierul modelului de anchetă apreciativ. Cu toate acestea, paradigma în sine a fost dezvoltată în anii '80 atât de Cooperrider, cât și de Suresh Srivastva, mentorul său de atunci.

Puterea întrebărilor

Cooperrider descrie ah-ha-ul său! Momentul în care s -a produs când el și un coleg făceau cercetări de acțiune pentru un proiect de dezvoltare organizațională (Bushe, 2013). Mai exact, echipa s -a trezit într -o atmosferă din ce în ce mai ostilă și negativă și a decis să -și schimbe abordarea.

În loc să întrebe ce nu funcționa, Cooperrider și colegul său au decis să întrebe despre ce funcționează - deși pentru o altă companie (Barrett

De la cercetare la interviuri la dezvoltare organizațională

Ceea ce a avut de fapt CoopeRrider în acest moment a fost o perspectivă potențial transformatoare asupra modului în care ar putea fi îmbunătățită cercetarea de științe sociale calitative.

Schimbarea paradigmei pentru schimbarea organizațională, adică nu s -a întâmplat instantaneu. Bushe (2013), care acoperă istoria AI în mult mai mult detaliu , descrie modul în care abordarea anchetei a fost învățată pentru prima dată angajaților, astfel încât să poată intervieva alți personal pe rând cu noile metode. Acesta a fost primit pozitiv, deoarece beneficiul pentru generarea de idei a devenit rapid evident.

David Cooperrider a început apoi să lucreze cu alții pentru a explora modul în care acest „construcționism social” ar putea fi aplicat schimbărilor organizaționale, printre altele. Până în 1997, „modelul 4d” pentru care a pus bazele, devenise modelul de anchetă apreciativ pe care îl cunoaștem astăzi.

Modelul și teoria

Orice practicant de dezvoltare organizațională va ști că cadrele abundă în domeniu. Modelul 4D se referă, în general, la o reprezentare vizuală a celor patru pași ai unei inițiative AI:

• Descoperire;
• Vis;
• Proiecta;
• și destin.

Cu toate acestea, veți vedea în mod obișnuit un al cincilea pas adăugat, pentru definire, aceasta se referă pur și simplu la ceea ce David Cooperrider descrie ca selectând un subiect afirmativ. Un subiect afirmativ, la rândul său, este punctul central al intervenției tale - poate exista unul sau poate exista mai multe focare. Exemple pot include o mai mare satisfacție a clienților, medii de lucru mai sigure sau o livrare mai eficientă a valorii (Kessler, 2013).

Mai jos este un exemplu de model AI cu Define Left Out.

Sursa: Page și colab. (2016)

Pași în modelul 4D

Pasul definit este o parte importantă a determinării modului în care vor curge următorii pași. Kessler (2013) subliniază importanța utilizării limbajului inspirator pentru a încadra accentul intervenției tale. Deci, o mai mare satisfacție a clienților ar putea deveni ceea ce el descrie ca inspirarea clienților fideli fanatic .

Subiecte afirmative acum stabilite, iată fazele (Ludema și colab., 2006):

1. Discover

Accentul în această fază este căutarea și identificarea a ceea ce oferă organizației vieții. Succesele trecute pot fi discutate și explorate și, în fiecare caz, obiectivul este de a acoperi ceea ce le -a permis.

Este vorba despre o anchetă activă, iar părțile interesate interne își pot pune reciproc întrebări pentru a descoperi ceea ce Ludema și colegii ei numesc cel mai bun din ceea ce este. Deși acest lucru este axat pe descoperirea punctelor forte, este, de asemenea, o modalitate utilă de a îndepărta mentalitățile actuale și vocabularul de gândirea axată pe deficit.

2. Vis

Faza de vis este despre imaginarea potențialelor viitoruri pozitive pentru organizație. Deoarece o gamă largă de participanți a fost în mod ideal în procesul AI, acestea vor reprezenta perspective multiple, opinii și înțelegeri.

Întrebările pozitive necondiționate care au fost dezvoltate vor debloca în mod ideal viziuni creative, constructive și posibilități. Printr-un limbaj și imagini pozitive, participanții co-creează futures și rezultate pozitive.

3. Proiectare

Co-crearea continuă prin această fază, dar accentul trece la dezbaterea și discutarea posibilităților deja generate.

Scopul este de a atinge o viziune sau o valoare comună pe care echipa sau participanții o consideră că au un potențial real și pozitiv. Astpirațiile individuale devin astfel împărtășite, în ceea ce este ideal un mediu incluziv, sigur și de susținere, în care toată lumea se simte auzită.

4. Destin

Scopul acestei faze finale (numită anterior livrare) este de a construi futures prin inovație și acțiune (Ludema și colab., 2006: 158). Viziunea, sistemul sau structurile care au fost proiectate sunt angajate pentru a le atinge mijloacele de realizare a acestora sunt perfecționate în continuare prin angajamentul individual.

Merită menționat faptul că faza destinică a modelului 4D nu este strict definită în ceea ce privește modul în care ar trebui să continue. Practicanții și teoreticienii individuali, susține Kessler, vor varia în ceea ce privește încurajarea lor de structură sau improvizație în această fază (Kessler, 2013).

Principiile de bază ale anchetei apreciate

Deoarece AI a ajuns să fie mai mult practicată, am văzut, de asemenea, multe practici contrastante și conflictuale care se presupune că se încadrează sub umbrela AI. Acesta este ceva ce Bushe (2013) atribuie unei lipse inițiale de metodologie formală - Profesor Cooperrider a ezitat la început să publice oricare. Dar spre partea anterioară a ultimului deceniu, el și Dr. Diana Whitney de la Institutul Taos au dezvoltat 5 principii pentru practica AI.

1. Principiul constructorului

Acest lucru consideră că credințele noastre subiective despre ceea ce este adevărat, ne determină acțiunile, gândurile și comportamentele. Limbajul pe care îl folosim zilnic este esențial în modul în care ne-am co-construi organizațiile noastre, iar aceasta include limba pe care o folosim pentru anchetă.

Ancheta, în sine, se referă la generarea și inspirația ideilor, viziunilor și poveștilor noi care pot duce la acțiune (Cooperrider

2. Principiul simultaneității

Acest lucru sugerează că anchetele noastre asupra sistemelor umane le pot determina să se schimbe. Primele întrebări pe care le punem pot modela modul în care oamenii gândesc și discuta lucruri; La rândul său, acest lucru afectează modul în care învață lucrurile și descoperă.

Nu există o întrebare neutră, în sensul că anchetele pasionale și persistente în direcții specifice vor duce la schimbarea acestor direcții (Cooperrider

3. Principiul poetic

Al treilea principiu susține că putem alege - sau nu - să studiem viața organizațională pentru a face diferența. Viața în sistemele umane, cum ar fi organizațiile și echipele, este co-autor și povestită în povești.

Alegerea noastră de vocabular poate declanșa sentimente, imagini, concepte și înțelegeri, iar AI este despre utilizarea anchetei pentru a crea viziuni pozitive, optimiste ale viitorului

4. Principiul anticipativ

Principiul anticipativ sugerează că acțiunile și comportamentele noastre actuale sunt modelate de viziunile noastre pentru viitor.

Prin AI, putem crea imagini și viziuni pozitive ale viitorului nostru sau al unei organizații care vor avea impact asupra a ceea ce facem în prezent (Goleman, 1987; CoopeRrider

5. Principiul pozitiv

Acest lucru consideră că pentru a încuraja impulsul, trebuie să punem întrebări pozitive care subliniază nucleul pozitiv al unei organizații. Schimbarea de durată se bazează pe conexiuni sociale și pe afectarea pozitivă în rândul oamenilor. Emoții pozitive, cum ar fi entuziasmul, unirea, speranța și fericirea încurajează ideile creative și deschiderea către ideile inovatoare (Barrett

Aceste 5 principii AI sunt cele mai frecvent citate și au devenit acum bine stabilite. Pe măsură ce practica de anchetă apreciată devine din ce în ce mai populară, cu toate acestea, vedem că sunt propuse principii emergente. Printre acestea se numără principii precum integralitatea, adoptarea, conștientizarea, libera alegere, narațiune și sincronicitate (Whitney

Exemple de abordare

În această secțiune, vom analiza în profunzime un exemplu de AI aplicat pentru schimbarea organizațională și veți găsi, de asemenea, câteva legături suplimentare utile către mai multe studii de caz pe această temă.

Organizația globală de relief și dezvoltare

Organizația globală de relief și dezvoltare (GRDO), as introduced by Ludema şi colleagues in their Hşibook of Action Research (2006), is a US şi Cşiian NGO thla was involved with over a hundred other sauganizlaions wsauldwide.

Contextul:

GRDO a abordat autorii cu ceea ce a perceput a fi o problemă cu sistemul actual de evaluare a capacității organizaționale pentru partenerii săi. În descrierea situației consultanților lor, au menționat lipsa de implicare a părților interesate (interne și externe) cu sistemul; Oamenii nu au susținut -o și au considerat că este o impunere obositoare.

Deja implicită în descrierea lor a sistemului, a fost vocabularul bazat pe deficit și sugestiile de învinovățire-atât între organizațiile părților interesate, cât și GRDO în sine. De asemenea, notează autorii, GRDO nu a putut să se considere un partener egal în ceea ce se presupunea în mod inerent a fost un proces de consolidare a capacității și nu a fost văzut ca atare.

Subiect afirmativ:

Primul pas, ca atare, a fost să reframeze problema percepută pozitiv și să definească un subiect afirmativ. În acest scop (sau început), consultanții au pus întrebări care vizează descoperirea „dorinței mai profunde” a GRDO. Potrivit lui Johnson și colegii săi, primele întrebări cheie au fost:

Ce vrei cu adevărat din acest proces? Când îți explorezi cele mai îndrăznețe speranțe și aspirațiile cele mai înalte, ce vrei în cele din urmă?

Pasul definit a dus astfel la mai multe subiecte; Grdo și -a dorit multe lucruri pozitive, care s -au dus la (Ludema și colab., 2006):

• Învățând unul de la celălalt despre cum ar putea construi ONG -uri vibrante, sănătoase, puternice; şi
• Descoperirea de noi moduri de colaborare cu partenerii lor ca fiind egali.

Descoperire:

S-a format o echipă globală, care a fost formată din părți interesate din diferite regiuni ale GRDO din întreaga lume, iar retragerile de grupuri mari au fost organizate astfel încât atât GRDO, cât și părțile interesate să se familiarizeze cu AI. Au venit cu versiuni ușor diferite ale protocolului de interviu AI prezentat mai jos.

Sursa: Play și colab. (2006)

Cu întrebările lor pozitive necondiționate pentru a ghida ancheta, diferitele ONG -uri partenere s -au întors în țara în care au lucrat pentru a efectua „tururi de ascultare” (Ludema și colab., 2006). Acestea au implicat o anchetă participativă cu membrii comunității cu care au lucrat ONG -urile, pentru a include cât mai multe voci în timp ce au descoperit punctele forte pozitive ale GRDO și partenerii săi.

Mii de participanți au fost implicați în această etapă, care a avut loc pe parcursul unui an.

Vis:

GRDO și partenerii săi ONG-uri s-au întâlnit din nou la retrageri de grupuri mari pentru a împărtăși punctele forte și poveștile din anchetele lor. Acest lucru i -a ajutat să -și exprime viziunile despre cum ar putea arăta un viitor organizațional pozitiv și să înceapă să genereze idei pentru o nouă abordare strategică. Ludema și colegii săi descriu această etapă ca începutul reproiectării (Ludema și colab., 2006: 162):

O explozie virtuală a poveștilor pozitive a fost împărtășită și modul în care GRDO și partenerii săi vorbeau despre ei înșiși, iar munca lor comună începea să treacă de la o conversație de deficit la o conversație de posibilitate.

Proiecta:

În colaborare cu partenerii săi, GRDO a început să exploreze sistematic ce structuri sociale ar putea aduce aceste viziuni la viață. Aceasta a avut loc la scară globală, cu sute de întâlniri desfășurate. În timpul acestora, participanții au creat arhitecturi cu sensibilitate la nivel regional - propuneri provocatoare - care ar putea lega punctele forte descoperite cu viitorul ideal posibil sau ce „ar putea fi”.

Prin colaborare ulterioară, acestea s-au transformat în potențiale sisteme potențiale de consolidare a capacității, care au fost fundamental diferite de abordarea anterioară GRDO și partenerii săi au folosit. În linii mari, acestea au fost responsabilitatea mai participativă și mai defavorizată, astfel încât ONG -urile locale să creeze soluții mai relevante în diferite țări.

Autorii descriu începuturile unei schimbări către mai multe mentalități orientate spre parteneriat. Egalitatea dorită a fost, reamintesc, începând să se arate ca vocabular schimbat pentru a deveni mai mult ca cel al partenerilor.

Destin:

Al treilea și ultimul an al GRDO și călătoria ONG -urilor a văzut inițiative împărtășite și energie crescând în jurul lor. Activitățile comune au fost lansate în diferite regiuni după runda finală de retrageri, cum ar fi lansarea de noi proiecte locale de strângere de fonduri și reproiectarea organizațională către o nouă structură mai puțin ierarhică.

Mai multe detalii despre această inițiativă AI globală pot fi găsite în cartea lui Johnson și Ludema (1997), Parteneriat pentru a construi și măsura capacitatea organizațională: lecții de la ONG -uri din întreaga lume .

Exemple de anchetă mai apreciate

Dacă sunteți în căutarea mai multor exemple de AI în practică, încercați acestea:

• 4 instrumente de anchetă apreciative, exerciții și activități
• Cum se aplică procesul de anchetă apreciativ (inclusiv 5 sfaturi)
• 119 Întrebări și exemple de interviu de anchetă apreciativă
• Multe alte scrieri și Studii de caz Din echipe și organizații, prin amabilitatea DavidcooPerrider.com.

Critici ale metodei: pro și contra cadrului

Deci, care sunt avantajele și dezavantajele modelului de anchetă apreciativ în ansamblu? Din fericire, alții din fața noastră au revizuit literatura, astfel încât să ne putem trage propriile concluzii (Drew

Potențialele profesioniști ai AI:

• În primul rând, AI se concentrează pe punctele forte, care oferă, probabil, organizațiilor energetice pentru schimbări pozitive și inovație (Ludema și colab., 2006; Bright, 2009);
• Utilizarea punctelor forte permite, de asemenea, angajaților să -și îmbunătățească competența (Linley și colab., 2010);
• Încurajează o cultură de învățare prin anchetă colectivă și echipează oamenii cu abilitățile de a descoperi pentru ei înșiși (Conklin
• Ca atare, încurajează gândirea creativă, ideea și poate favoriza abordări inovatoare (CooPerrider
• Acestea, la rândul lor, facilitează adaptabilitatea organizațională - un avantaj competitiv critic în mediile de afaceri dinamice (Basadur, 2004);
• O cultură de învățare încurajează, de asemenea, schimbarea durabilă (Boyce, 2003);
• Prin proiectare, acesta își propune să încurajeze participarea părților interesate (Drew
• Prin participare, acesta încearcă să favorizeze angajamentul mai degrabă decât rezistența (Lines, 2004; Drew
• Cadrul 4D, prin structura sa, permite oamenilor să înțeleagă acțiuni (Bright, 2009).

Există o temă consistentă prin marea majoritate a acestor potențiale avantaje; Aceasta este faptul că ancheta apreciativă abordări se schimbă la nivel cultural, mai degrabă decât să prezinte o abordare analitică a „remedierii” problemelor specifice. Într-adevăr, AI încurajează o abordare a sistemelor holistice, premisa sa fundamentală fiind nici „de sus în jos”, nici „de jos în sus” (Davidcooperrider.com, 2019).

În acest sens, să ne uităm la dezavantajele potențiale ale anchetei apreciate.

Contra potențiale ale AI:

• AI necesită mult timp - nu este o soluție rapidă de nicio întindere a imaginației (Drew
• Schimbarea organizațională pe scară largă prin AI poate fi intensivă în resurse, mai ales dacă participanții sunt dispersați geografic, ca în cazul studiului de caz de mai sus;
• Se bazează foarte mult pe măsura în care poate fi creat un mediu pozitiv, de susținere și deschis pentru partajare (CooPerrider
• Nu toate părțile interesate pot fi întotdeauna implicate în mod realist (Schooly, 2012); şi
• Dacă toate părțile interesate nu pot fi implicate, acest lucru ridică întrebări cu privire la moralitatea etică a strategiei cu ceea ce nu este, în esență, un consens democratic (Schooly, 2012).

Prin urmare, pentru a rezuma punctele slabe, Drew și Wallis (2014) susțin că o planificare atentă devine importantă atunci când avem în vedere utilizarea AI în contexte specifice. Schooly (2012) ar sublinia că aplicațiile din sectorul guvernamental și din sectorul public ale AI pot fi deosebit de problematice.

Ce este SOAR?

Pe scurt, SOAR este un cadru strategic bazat pe principii AI. Cea mai simplă paralelă cu un model mai cunoscut ar fi SWOT. Ambele leagă factorii de firmă interni cu potențialele externalități și futures pentru a permite o abordare analitică a strategiei.

Un cadru SOAR

SOAR înseamnă (Stavros și colab., 2003):

• Punctele forte - similare cu punctele forte SWOT, acestea se referă la factorii interni existenți. Ele pot fi resurse interne, dinamică sau chiar fațete ale structurii organizaționale care pot fi valorificate strategic pentru un avantaj competitiv;
• Oportunități - Aceștia sunt factori externi existenți în mediul macroeconomic, industrie sau piață al firmei;
• Aspirațiile - aspirațiile sunt viitorul potențial pozitiv pentru firmă, inclusiv modul în care o companie poate crea valoare. În mod ideal, acestea ar putea fi puternic legate de viziunea strategică a unei firme și, în mod ideal, angajamentul colectiv poate fi încurajat în jurul acestei viziuni; şi
• Rezultate - Acestea pot fi văzute ca livrări și permit implementarea și evaluarea progresului unei companii pe măsură ce se îndreaptă către obiectivele sale.

Mai jos este o versiune adaptată a aplicării SOAR STAVROS și colab. (2003). Aici, este posibil să vedem cum Factori interni şi Factori externi (de la SWOT) sunt înlocuite ca categorii de planificare strategică de Anchetă strategică şi Intenție apreciativă un swing.

Sursa: Adaptat de la Stavros și colab. (2003: 11; 12)

SOAR vs. SWOT

După cum ne -am aștepta de la un cadru AI, modelul SOAR începe cu ancheta. Aceasta este prima dintre cele patru etape prin care participanții le pot parcurge ca grup (Stavros și colab., 2003):

1. Întrebare: Întrebări pozitive sunt solicitate pentru a descoperi punctele forte și aspirațiile organizației și este o șansă bună pentru discuții deschise și pozitive despre înțelegerile împărtășite (sau nu) ale valorilor și viziunilor (Stavros și colab., 2003). Unde vrem să fim? Ce puncte forte ne -au ajutat să ajungem acolo unde suntem acum? Cum și de ce?

2. Imaginație: Participanții vin cu potențiale viitoare. Viziunea, valorile și misiunea sunt co-create, iar iterația poate fi un mijloc util de a clarifica sau reafirma direcția strategică a firmei. Obiectivul fazei de imaginație este obiectivele pe termen lung pentru un viitor preferat, mai degrabă decât gestionarea proactivă a riscurilor, având în vedere amenințări sau puncte slabe.

3. Inovație: Obiectivele strategice pe termen lung sunt defalcate în obiective și metode pe termen scurt de realizare a acestora. Pentru un proiect specific, acest lucru ar putea implica dezvoltarea livrărilor și a perioadelor de timp; Într -un sens mai general, este vorba despre punerea în aplicare a sistemelor pentru a facilita implementarea.

4. INSPIRE: Stavros și colegii săi introduc Inspira ca înlocuitor pentru ceea ce este văzut în mod tradițional ca sisteme de control (adică pe web -ul cultural sau în managementul calității totale). În strategia convențională, acestea se pot referi la KPI și stimulente; În SOAR, Inspire cuprinde sisteme care încurajează recunoașterea și recompensarea autentică.

Aplicând SOAR

Desigur, înțelegerea unui cadru nu este aceeași cu punerea în acțiune. În acest scop, Stavros și Hinrichs (2009) conturează mai mulți pași pentru aplicarea cadrului SOAR în acestea Cartea subțire a SOAR . Cei 9 pași ai acestora sunt următorii:

1. Identificați părțile interesate - Stabiliți cine va participa la exercițiu și decideți cum veți întâlni. În conformitate cu scopul holistic, colaborativ al AI, participanții ar trebui să fie părți interesate interne care reprezintă diferite domenii ale companiei.
2. Proiectați -vă interviul AI - planificați întrebările pe care intenționați să le utilizați; Desigur, acestea vor avea ca scop dezvoltarea unei informații mai bune asupra nucleului pozitiv al organizației. Înțelegerea punctelor forte, a succeselor și a aspirațiilor sale este motivația cheie, astfel încât întrebările dvs. ar trebui să reflecte aceste scopuri.
3. Implicarea părților interesate - Acestea vor implica întotdeauna părțile interesate interne și pot include, de asemenea, părți interesate externe, cum ar fi parteneri, clienți sau furnizori, dacă este considerat adecvat. Folosiți -vă întrebările pentru a descoperi viitorul și posibilitățile potențiale pozitive.
4. Probleme de reframe - Problemele vor apărea invariabil pentru discuții; Ancheta SOAR se referă la un accent pozitiv, astfel încât să modeleze conversațiile pentru a analiza rezultatele dorite, mai degrabă decât evitarea sau atenuarea amenințărilor.
5. Rezumați - este vorba despre clarificarea și afirmarea punctelor forte ale organizației - este un nucleu pozitiv.
6. Stabiliți aspirații și identificați rezultatele - aceasta este o parte cheie a definirii sau redefinirii viziunii viitoare a organizației, care va folosi în mod ideal punctele forte pe care le -ați identificat colectiv. Cum vor arăta acestea? Cum vor fi ei?
7. Evaluează oportunitățile - Uită -te la oportunitățile generate. Care sunt cele mai de dorit? Care sunt noi, inovatoare și pline de potențial?
8. Obiectivele meșteșugărești - Obiectivele ar trebui să rezulte din oportunitățile identificate în faza anterioară. Acestea pot fi legate de rezultate, astfel încât progresul poate fi monitorizat și evaluat. Utilizați declarații de obiectiv pentru mai multă claritate.
9. Creați planuri de acțiune - Cum vom lucra pentru aceste obiective? Planurile de acțiune ar trebui să permită implementarea și poate exista un plan specific pentru fiecare obiectiv.

Implementat în mod corespunzător cu un grup angajat de părți interesate, cadrul SOAR își propune în mod ideal să încurajeze angajamentul colectiv față de viziunea comună care apare (Stavros

Summit -ul de anchetă apreciativ

Veți fi observat din exemplul de anchetă apreciativă de mai sus, că ședințele la scară largă (sau retrageri sau similare) au fost menționate destul de des. „Retragerile pe scară largă descrise” au fost reuniuni de anchetă apreciative (Summits AI), care durează de obicei câteva zile și reunesc toți participanții relevanți pentru inițiativa 4D. Cu alte cuvinte:

O reuniune de planificare, proiectare sau implementare a grupurilor mari care aduce un întreg sistem de părți interesate interne și externe într -un mod concentrat de a lucra la o sarcină de valoare strategică și mai ales creativă.

(Cooperrider, 2019)

Cartea cu același nume Ludema și Mohr (2003) acoperă metodologia mai detaliat; Cele cinci părți se uită, respectiv, la:

1. Înțelegerea metodologiei, a condițiilor esențiale și a ceea ce trebuie să vă așteptați de la început până la sfârșit;
2. Sponsorizarea, planificarea și crearea unui summit AI;
3. 4-DS în timpul summitului și informații pentru facilitatori;
4. Urmărirea și o privire asupra organizațiilor apreciative; şi
5. O anexă cu note și un eșantion de carte de lucru.

Poți obține Summit -ul de anchetă apreciativ: A Practitioner’s Guide la Amazon .

75 PowerPoints pentru anchetă apreciativă (PPT)

Iată câteva resurse descărcabile care ar putea fi utile dacă sperați să introduceți modelul de anchetă apreciativ în compania dvs.

1. Anchetă apreciativă - Aici este o anchetă apreciativă ppt de la David L. Cooperrider Center for Aprecience Anchete. Acesta explică istoria evolutivă a abordării și oferă comparații utile cu practicile tradiționale de rezolvare a problemelor, apoi prezintă principiile teoretice și unele studii de caz.
2. Construirea viitorului nostru cel mai dorit: anchetă apreciativă la locul de muncă - aceasta prezentare Provine de la Universitatea din Wisconsin și explică atât teoria AI, cât și aplicațiile sale practice, împreună cu o imagine de ansamblu a ciclului 4D al AI.
3. Conferința de anchetă de apreciere mondială 2012 PowerPoints - Acesta este un întreg colectare din 72 de prezentări de la Waic 2012 și este plin de studii de caz despre AI, modul în care practica sa poate fi promovată și multe altele.

6 videoclipuri TedTalk și YouTube

Dacă sunteți după un rezumat sau o discuție în format video, încercați unul dintre acestea.

Un fond rapid și o discuție despre „de ce” AI, beneficiile sale și modul în care diferă de abordările convenționale orientate spre probleme, de către directorul academic al Centrului, Dr. Lindsay Godwin.

Un alt videoclip al Dr. Godwin care privește cum să începeți conversațiile AI.

Consultantul și vorbitorul Robyn Stratton-Berkessel vorbește despre creativitatea și beneficiile de implicare ale AI.

Dacă preferați un videoclip bun explicativ, acesta oferă o imagine de ansamblu concisă a „De ce începem cu ceea ce funcționează deja”.

David Cooperrider oferă un mic fond despre modul în care AI a început în timp ce își povestește conversația cu regretatul Peter Drucker.

Profesorul de management John Hayes vorbește despre fondul AI și oferă exemple despre modul în care acesta are implicarea implicării și motivației.

9 citate

Trăim în lumi întrebările noastre creează.

David Cooperrider

Lucrul minunat despre o întrebare bună este că ne modelează identitatea la fel de mult prin întrebarea, precum și prin răspuns.

David Whyte

Ancheta apreciativă se bazează pe o premisă înșelător de simplă: organizațiile cresc în direcția a ceea ce pun în mod repetat întrebări și își concentrează atenția.

Gervase Bushe

Lumile noastre sunt formate prin întrebările pe care le punem.

David Cooperrider

Problema Talk creează probleme - Soluție Talk creează soluții.

Steve de Shazer

Studiile de excelență organizațională au arătat că arta și știința de a pune întrebări pozitive puternice este mult mai importantă decât căutarea lacunelor, slăbiciunilor și limitărilor într -un sistem.

Anne Radford

Imaginația este mai importantă decât cunoașterea.

Albert Einstein

Puteți spune dacă un bărbat este deștept prin răspunsurile sale. Puteți spune dacă un om este înțelept prin întrebările sale.

Naguib Mahfouz

Nicio problemă nu poate fi rezolvată de la același nivel de conștiință care a creat -o.

Albert Einstein

Un mesaj de luat acasă

Ancheta apreciativă poate fi văzută ca un nexus al psihologiei pozitive și al OD-ambele zone super-stimulare și plină de satisfacții pentru practicieni. Dacă te descoperi că dă din cap în mod scăzut de fiecare dată când auzi că cultura mănâncă strategie pentru micul dejun, probabil că vei iubi promisiunea AI.

În acest caz, sper că resursele din acest articol vor fi utile. Mi -ar plăcea să vă aud experiențele AI în practică, așa că vă rugăm să împărtășiți oricare dintre gândurile voastre cu mine în comentarii.

Dacă sunteți interesat să citiți mai multe, asigurați -vă că verificați celălalt Articole despre ancheta apreciativă .

Sperăm că v -a plăcut să citiți acest articol. Nu uitați de uporabnapsihologija.com.